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如果管理層具有足夠的危機(jī)意識(shí)，平時(shí)加強(qiáng)對(duì)危機(jī)的預(yù)防，那么許多危機(jī)就不會(huì)發(fā)生，即使發(fā)生了也能迅速采取有效手段加以解決。相反，如果管理層的危機(jī)意識(shí)不夠，不能形成良好的監(jiān)控體系，那么組織內(nèi)部就會(huì)危機(jī)四伏，而且在危機(jī)發(fā)生后也往往無(wú)法迅速找到應(yīng)急措施。
仍以英國(guó)倫敦皇家十字勛章地鐵站的火災(zāi)事件為例，由于危機(jī)認(rèn)知缺乏，危機(jī)發(fā)生后的資源需求大大多于實(shí)際資源，專業(yè)救援人員也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能響應(yīng)人數(shù)眾多的受災(zāi)者。資金匱乏是一個(gè)原因，對(duì)潛在危機(jī)發(fā)生時(shí)所需資源估計(jì)不足也是一個(gè)原因，兩者綜合致使在致命危機(jī)真正發(fā)生時(shí)，實(shí)際所有資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足迅速應(yīng)對(duì)危機(jī)的需要。危機(jī)發(fā)生時(shí)，需要管理人員能夠迅速地從常態(tài)下的行為與思維方式，轉(zhuǎn)換到尋求在非常態(tài)下如何應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法措施上來(lái)。在許多情況下，管理人員需要信息來(lái)確認(rèn)目前是否處于非正常情況，同時(shí)還需要時(shí)間進(jìn)行調(diào)整以應(yīng)對(duì)危機(jī)。對(duì)潛在危機(jī)的預(yù)測(cè)以及管理人員對(duì)危機(jī)的應(yīng)對(duì)措施都反映了管理人員的危機(jī)處理能力。
對(duì)英國(guó)倫敦皇家十字勛章地鐵站的災(zāi)后調(diào)查中人們發(fā)現(xiàn)，火災(zāi)發(fā)生前，該地鐵站剛剛進(jìn)行了員工裁減。火災(zāi)開始時(shí)，一部分員工正在就餐，而當(dāng)時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)的員工對(duì)如何控制火情以及如何使用滅火設(shè)備似乎并不熟悉。當(dāng)專業(yè)消防人員趕到火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，又因缺乏對(duì)地鐵站具體布局的了解而延誤了時(shí)機(jī)，知道晚8時(shí)45分才展開迅速有效的救火行動(dòng)，而此時(shí)離最佳滅火時(shí)機(jī)已晚了一個(gè)小時(shí)。也就是說(shuō)，如果當(dāng)時(shí)的監(jiān)控體系更完善一些，那么火災(zāi)的危害就會(huì)大大減少。
火災(zāi)發(fā)生后，由相關(guān)部門主持的對(duì)幾十名受害者所作的專項(xiàng)調(diào)查表明，葬身于該地鐵站火海的死者在當(dāng)時(shí)情形下的求生方式與僥幸逃脫而幸免于難的生者并沒(méi)有什么不同。一般而言，遇到火災(zāi)時(shí)，人們往往習(xí)慣性地沿著原路往外跑。這一點(diǎn)含義明顯——人們習(xí)慣走的路線往往是他們?cè)谑艿酵{時(shí)的逃生路線。因此，設(shè)計(jì)大規(guī)模的人員疏散計(jì)劃時(shí)必須把這一點(diǎn)考慮在內(nèi)。這一點(diǎn)也提醒我們，在位監(jiān)控不僅要及時(shí)，而且還要全面，要盡量形成全面、到位的監(jiān)控危機(jī)處理體系。
英國(guó)倫敦皇家十字勛章地鐵站的火災(zāi)事件究竟是怎樣發(fā)生的？調(diào)查報(bào)告表明，這次大火的火源正是地鐵站使用很久的木制結(jié)構(gòu)的電梯。在過(guò)去的45年里，這種電梯已引發(fā)了18起火災(zāi)。倫敦交通管理部門的火災(zāi)調(diào)查負(fù)責(zé)人聲稱，在大部分地鐵站都存在著同樣的火災(zāi)隱患，這不能不說(shuō)是監(jiān)控的失誤，這種失誤必須避免，否則危機(jī)還會(huì)發(fā)生，甚至?xí)訃?yán)重。
良好的危機(jī)認(rèn)知造就良好的在位監(jiān)控，這一點(diǎn)在上面的案例中已充分體現(xiàn)。在管理的最初階段，管理人員就應(yīng)該具有足夠的危機(jī)意識(shí)，始終保持良好的危機(jī)認(rèn)知，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建全面、有效的監(jiān)控體系。如此方能做到防患于未然，將潛在危機(jī)消滅于萌芽之中。
 

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